Selectie van Executives

12-11-2009 | A&O-psychologen staan buiten spel. Ten onrechte.

Door Dr. N. Smid
Psycholoog en consultant to the firm bij PiCompany.

Selecteren is fouten maken. Daar is niets aan te doen. Een goede selectieprocedure kenmerkt zich niet door het creëren van een perfecte match tussen persoon en functie. Dat is een gemakkelijk en onterecht verkooppraatje van de beunhazen in het wervings- en selectievak.

De toekomst is nu eenmaal deels altijd ongewis, en iemands prestaties hangen niet alleen van zijn eigen talenten en inzet af. Geluk, pech, situatiekenmerken en gedrag van anderen waar je geen invloed op hebt, spelen ook mee. De kwaliteit van een selectieprocedure is recht evenredig met het percentage fouten dat je vermijdt ten opzichte van alle fouten die je gemaakt zou hebben, had je alle kandidaten een gelijke kans gegeven. Zes van de tien is dan al een hele prestatie. Daar zit je winst. Iedere vermeden fout levert een aanzienlijke bijdrage aan het rendement van een organisatie. Deze bijdrage bedraagt bij de selectie van een succesvolle kandidaat voor een middenkaderpositie minimaal zo’n 40 procent van diens jaarsalaris voor ieder jaar dat hij in dienst blijft.
Hoe zit dat bij het selecteren voor topposities in organisaties, de executives? Het afbreukrisico – en dus het te behalen rendement bij het vermijden van een verkeerde beslissing – is daar aanzienlijk groter dan bij selectie voor het middenkader. En de beschikbare arbeidsmarkt is aanzienlijk kleiner. Alle reden dus om de gehele state of the art die voor een effectieve selectie beschikbaar is, uit de kast te halen.
Daarvan zijn we echter, blijkens een recent discussienummer (2009) van het gerenommeerde Amerikaanse tijdschrift ‘Industrial and Organizational Psychology’, nog ver verwijderd.
Het betreffende nummer begint met ruim baan te geven aan een alom gerespecteerde veteraan in het ‘executive selection’ vak, George Hollenbeck, voor een gedegen overzicht van wat er zijns inziens goed en fout is aan de huidige praktijk op dit gebied. Dit wordt gevolgd door een aantal kritische commentaren van eveneens gerespecteerde vakgenoten, en afgesloten met een repliek van Hollenbeck zelf. Een mooi format dat je in kort bestek even helemaal bijpraat op de issues die er echt toe doen. Ik zal me in dit kader concentreren op de belangrijkste manco’s die Hollenbeck signaleert, en die kritisch bezien tegen de achtergrond van daarvoor relevant recent empirisch onderzoek zoals verricht door twee commentatoren op het artikel van Hollenbeck, de psychologen Ones en Dilchert (2009).

Amateurs. Hollenbeck begint met de constatering dat selectie van een executive vaak verkeerd uitpakt – ‘zo niet gewoonlijk’, voegt hij er met een aantal aansprekende voorbeelden aan toe – , en dat Arbeids- en Organisatie (A&O) psychologen daarbij maar zelden aan tafel zitten. Terwijl deze op zichzelf steeds meer te leveren hebben: betere tests, assessment centers, competentiemodellen en wat niet al. Niettemin – en ook een aantal commentatoren wijzen daar op – is selectie van executives voornamelijk het domein van interviewende lijnmanagers en executive selection firma’s die op het gebied van interviewen, beoordelen en zorgvuldig beslissen over inzet van mensen vaak op zijn best als ‘goedwillende amateurs’ kunnen worden beschouwd. Met een hoge faalratio van de selectie als gevolg.
Wat doen A&O psychologen verkeerd dat ze niet mee spelen, vraagt Hollenbeck zich af. Allereerst benaderen ze de zaak van de verkeerde kant en dat hebben topmanagers haarscherp door. Ze concentreren zich op een functieprofiel in termen van vaste competenties voor een rol die per definitie op het managen van veranderingen in een turbulente wereld een beroep doet. Ze zouden – aldus Hollenbeck in het voetspoor van Collins in diens boek ‘Good to Great’ (2001) – ‘character’ voorop moeten zetten. Eerst de persoon met het juiste karakter vinden. Die wordt dan zelf de motor voor de competenties die de organisatie succes brengen.
Verder spreken psychologen maar zelden de taal van de business. Ze zouden om aan tafel geaccepteerd te worden – om een commentator te citeren – op zijn minst ‘bilingual’ moeten zijn. En omdat het doorgaans om eenmalige beslissingen gaat en zelden om selectie uit een groep, moeten ze de adviesrol van ‘beslissingsondersteuner’ perfectioneren.
Over de definitie van ‘character’ blijft Hollenbeck tamelijk vaag. Vrij vertaald in alledaags Nederlands komt het neer op een ‘scherp oordeelsvermogen’ en ‘moreel deugen’. Ones en Dilchert laten nog maar eens zien dat zulks in selectietermen neerkomt op algemene intelligentie en een op anderen gerichte, emotioneel stabiele sociabiliteit. Wat blijkt vervolgens uit een door hen gepresenteerde, grote, recente database van testgegevens van managers? Executives onderscheiden zich van middenmanagers en groepsleiders met name in algemene intelligentie en kritisch redeneren, maar – voor we te vroeg juichen – ze vertonen onderling daarin bijna net zoveel verschillen in niveau als de algemene populatie. Ze zijn gemiddeld dus wel intelligenter en kritischer maar er is nog een wereld te winnen. Hetzelfde geldt voor de genoemde persoonsvariabelen, alleen zijn daar de onderlinge verschillen kleiner. Interviewende niet-psychologen selecteren impliciet blijkbaar sterker op persoonlijkheid dan op intelligentie. Terwijl, zoals eveneens uit door Ones en Dilchert gereviewde empirische onderzoeken blijkt, ook bij executives algemene intelligentie veruit de sterkste voorspeller blijkt van succesvol opereren in een turbulente omgeving, veel meer dan persoonlijkheid die een goede tweede is.

Te laat. A&O psychologen zitten dus ten onrechte niet aan tafel bij selectie van executives. Maar de vraag is wanneer ze aan welke tafel moeten aanschuiven. Voor wat ze aan toegevoegde professionaliteit – assessment van intelligentie en persoonlijkheid – hebben in te brengen, zijn ze bij de eindselectie voor een executive-positie te laat. De kaarten zijn dan al geschud. Er spelen dan hele andere processen, wel aangeduid met het ‘arenamodel’. Voor je succes als executive is het van noodzakelijk belang om tussen je soortgenoten ‘overeind’ te kunnen blijven, meer dan dat ze er op letten of je ‘levert’. Daarop rekenen de aandeelhouders je wel af. En dat zullen ze des te vaker doen naarmate intelligentie dan wel persoonlijkheid te kort schieten. Om dat risico te minimaliseren is een goed gestructureerd klassiek MD met vroegtijdig testen en selecteren op algemene intelligentie en persoonlijkheid cruciaal. Gooi dus het adagium ‘ontwikkelen en selecteren van binnenuit’ niet te gauw weg ten gunste van een ongefundeerd vertrouwen in een slecht geselecteerde ‘redder’ van buiten. ‘Bilingual’ A&O psychologen die dit in de taal van de business weten te communiceren en die eveneens state of the art geselecteerde goede kandidaten leveren door een MD dat klinkt als een klok, weten ook de legitimiteit te verwerven om als echte beslissingsondersteuner bij de eindselectie van executives als gesprekspartner bij de Board aan tafel te zitten.

Download hier het originele artikel in pdf formaat.

Nieuws archief